Методы оценки эффективности аутсорсинга как инструмента организации и оптимизации затрат труда в компаниях

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Методы оценки эффективности аутсорсинга как инструмента организации и оптимизации затрат труда в компаниях». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Часто на аутсорсинг передают задачи, которые не относятся к основной деятельности компании. Например, можно вывести из офиса СММ-отдел и отдать на аутсорсинг ведение социальных сетей, коммуникацию с блогерами, продвижение бренда в Интернете. В IT можно отдать внештатному отделу даже разработку ПО, как это сделала компания Dell.

Что отдать на аутсорсинг в кризис

Кому передать свои задачи и как реорганизовать работу внутри компании? Первое, что нужно сделать – определите, какие отделы вы можете реформировать и отдать на аутсорс. Второе – пересмотрите KPI и текущие задачи, которые выполняют выбранные подразделения, и составьте регламент работы для аутсорсеров. По опыту многих эйчаров такие реформы часто открывают слабые места:

• на выполнение текущих задач уходит больше рабочего времени, чем нужно;
• перечень обязанностей можно сократить;
• схема работы внутри отдела устарела, тормозит весь процесс и нуждается в реорганизации;
• некоторые должности можно упразднить.

Если вы хотите сэкономить, вам также придется сократить и список обязанностей или объем задач. Это получится сделать не во всех подразделениях, но стоит рассмотреть возможность упростить работу. Например, у вас есть штатный дизайнер, который создает креативы, картинки, инфографику, моушн-дизайн для ваших корпоративных соцсетей и публикаций в СМИ. Он готовит каждый день медиафайлы по ТЗ и контент-плану. Вы можете сократить количество картинок, убрать сложный и дорогостоящий моушн-дизайн для соцсетей, готовить ТЗ для дизайнера раз в неделю и заказывать выполнение этой работы у фрилансера.

Если ваша компания занята в сфере IT, веб-разработки, вам не так легко сократить дизайнера. Но UI-, UX-, Web-дизайн можно передать внештатным специалистам или агентству. Какие еще задачи можно отдать на аутсорсинг:

• работу PR отдела или некоторые его функции;
• ведение бухгалтерской отчетности;
• техническое обслуживание оргтехники;
• уборку офисов;
• разработку ПО;
• изготовление продукции;
• изготовление упаковки товара;
• складское дело, логистику, упаковку и транспортировку конечному потребителю.

Аутсорсинг — первичная оценка

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

• критичность услуги для бизнеса;
• управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
• критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
• критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
• текущее качество услуги;
• приблизительная оценка стоимости услуги;
• присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
• уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
• присутствие подобных услуг на открытом рынке;
• и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг ,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

• 1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
  2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
  3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
  4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
  5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
  6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

• уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
• болезнь и отпуска ключевых специалистов;
• ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
• и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

Слабые стороны и риски

У аутсорсинга есть и свои противники. И не безосновательно. Ни один инструмент не может работать безукоризненно – аутсорсинг не исключение. Одной из главных угроз являются «нечистые на руку» компании. Передав часть своих функций сторонней организации, компания-клиент не видит нужды в сохранении человеческих и материальных активов, рассчитанных на выполнение данной функции. Это решение, хотя и позволяет компании сократить ненужные расходы, делает ее зависимой от аутсорсинговой компании, а потому уязвимой для внешнего давления. Кроме того, нередки ситуации, когда бывшие партнеры, получив необходимый плацдарм, начинают конкурировать со своим клиентом.

Подсчитывая средства, сэкономленные от вынесения какой-либо бизнес-функции на аутсорсинг, нельзя не учитывать и трансакционные затраты – на поиск партнера, обеспечение должной коммуникации и контроля, особенно, когда речь заходит об оффшорном аутсорсинге. При учете всех сопутствующих расходов предполагаемая экономия может оказаться не столь существенной, как ожидалось. Недостаточность контроля и прозрачности операций также может повысить их рискованность.

Согласно данным исследования, проведенного Американской ассоциацией менеджмента, три четверти опрошенных компаний сообщили, что аутсорсинг не оправдал их ожиданий, а каждая вторая компания хотя бы раз возвращала переданную соисполнителям функцию в собственную организацию.

Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы

Держать в штате сотрудников хорошего программиста – недешево, а вот загрузить его заданиями каждый рабочий день месяца достаточно проблематично. Причем это касается не только малых мощностей, где ИТ-сеть ограничивается 10-ю абонентами, но и крупных банковских и промышленных систем. К примеру, Роснефть и Сбербанк уже давно перевели на аутсорс все ит-подразделения, оставив в своем составе лишь стратегически важные сегменты. Такой аутсорсинг делят на две группы: поддержание в рабочем состоянии техники и компьютерного оборудования либо создание ПО и сети предприятия.

Подобные услуги часто применяют для организации труда небольшие фирмы, которые не нуждаются в разветвленной бухгалтерии. Передав бухгалтерскую работу удаленной компании, удается не только экономить на заработной плате персоналу, но и на обновлении и установке специализированных программ.

Задачи и функции можно передать сторонней организации в разных объемах: полном, частичном, совместном и промежуточном. Полный аутсорсинг — это значит, что суть применения системы построена на передаче другим людям всех видов работ по данному сегменту.

По нормам, если на предприятии трудится более 50 человек – то обязательным условием его функционирования является наличие службы, занимающейся вопросами охраны труда. Даже если в вашем штате до полусотни мастеров – все равно в коллективе должен быть человек отвечающий за безопасность. Подобные задачи можно передать специалистам извне. Их стоимость будет зависеть от особенностей вашей фирмы, специфики производства, численности коллектива.

Совершенствование деятельности аутсорсинговой организации

Ниже рассмотрены некоторые основные инструменты снижения затрат на ИТ. Эти инструменты хорошо всем известны и активно используются уже давно. Но это не значит, что они устарели или неэффективны. Например, ежегодный рост объема российского рынка ИТ-аутсорсинга (одного из инструментов снижения затрат) составляет 15%. В 2017 г. этот объем может составить, по данным TAdviser, до 100 млрд руб.

Практически каждая компания использует аутсорсинг в различных сферах своей деятельности: аутсорсинг печати, клининг, сопровождение функционирования оборудования (серверов, многофункциональных устройств) и т. д. В зависимости от целей и имеющихся ресурсов можно по-разному использовать возможности аутсорсинга. Начиная от передачи внешнему подрядчику «текучки» (рутинных, постоянных задач) до полного администрирования баз данных – т. е. выполнения всех функций DBA (Database Administrator). В любом случае у ИТ-руководителя появляется возможность перераспределить имеющиеся ресурсы на бизнес-критичные задачи, где необходимы более глубокое погружение во внутреннюю структуру организации и знание специфики бизнеса.

Варианты использования аутсорсинга администрирования СУБД:

• на площадке заказчика – услуги оказываются на территории клиента в соответствии с выбранным режимом работы (круглосуточно или в рабочее время). Это наиболее дорогой вид обслуживания, обеспечивающий постоянное присутствие исполнителя на площадке заказчика. В данном варианте снижение затрат происходит за счет экономии на налогах (НДФЛ, ПФР, социального страхования и т. д.), нет необходимости открытия штатной единицы, нет человеческого фактора (отпуск, болезнь). За качество работы здесь отвечает исполнитель;
• дистанционный (удаленный) аутсорсинг – администрирование баз данных заказчика осуществляется в удаленном режиме по защищенным каналам связи. Наиболее экономичный вид обслуживания. Снижение расходов на ФОТ до 50%. Нет необходимости в обеспечении рабочими местами;
• смешанный (гибридный) метод – золотая середина, сочетание первых двух методов оказания услуг в пропорции, необходимой заказчику. Наиболее востребованный вид обслуживания. При этом в зависимости от размера бизнеса и критичности задач следует определить оптимальное время присутствия (дней в неделю) специалистов исполнителя на площадке заказчика.

Аутсорсинг можно распространить не только на СУБД и бизнес-приложения, но и на персональные компьютеры, серверы, системы хранения данных, офисные приложения и т. д. С помощью аутсорсинга можно не только снизить расходы, но и значительно повысить эффективность управления ИТ и уровень масштабируемости инфраструктуры. Аутсорсинг наиболее эффективен, когда в организации ощущается нехватка ресурсов или происходит резкий существенный рост требований со стороны бизнеса.

Если в компании иная ситуация, то можно привлекать внешних исполнителей к решению точечных, разовых задач или для консультаций в сложных вопросах, т. е. для расширенной технической поддержки.

К расширенной технической поддержке обычно относят:

• консультационную поддержку – обращения к внешнему исполнителю для уточнения каких-либо вопросов, проведения консультаций по сопровождаемой информационной системе (ИС) и/или СУБД;
• экспертную поддержку – привлечение экспертов исполнителя для консультаций расширенной тематики или проведения разовых работ. Например, проведение внешнего аудита СУБД и ИС или миграция на новые версии или программно-аппаратные платформы;
• аварийную поддержку – обычно используется как страховка при сбоях, инцидентах и т. д., когда нужно устранить проблему в кратчайшие сроки.

• Советы кандидату
• Работа за границей
• Правила прохождения интервью
• Подготовка к собеседованию
• Как написать резюме

Вместо того, чтобы использовать подобное урезание расходов, гораздо эффективнее будет оптимизация затрат на персонал, которая позволит извлечь максимум прибыли с наименьшим расходованием средств. Вы начнете тратить меньше, но с большей пользой. И даже если итоговая сумма, которая будет затрачена на персонал, не сильно изменится, вы сможете эффективнее использовать средства для того, чтобы они попадали именно в те части вашего бизнеса, в которых нужны, и каждая из поставленных целей получала необходимое количество средств на решение своих деловых проблем.

Аутсорсинг как способ оптимизации расходов на ИТ-поддержку

Эффективным способом будет устроить в штате компании постоянный подсчет эффективности сотрудников с открытой публикацией результатов. Обычно наиболее отстающие сотрудники уходят сами из-за определенного психологического давления на них коллектива. Таким образом, вы сможете провести достаточно быстрое бюджетирование расходов на персонал, при этом получив объективную оценку компании.

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

• критичность услуги для бизнеса;
• управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
• критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
• критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
• текущее качество услуги;
• приблизительная оценка стоимости услуги;
• присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
• уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
• присутствие подобных услуг на открытом рынке;
• и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг ,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

• стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
• стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
• стоимости проектов развертывания услуги;
• стоимость процессов предоставления услуги;
• стоимости процессов поддержки услуги;
• стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;
• и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно — ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисно -ресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.

Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ — услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ- подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ- процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ- услуги на аутсорсинг. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ — услуги.

Помимо текущих расходов на оказание ИТ — услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ- услуг. Важным критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связанны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать стоимость смены поставщика в вариантах, как быстрого разрыва отношений, так и в случае постепенного расставания и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего ИТ — подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ- подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат на развитие информационных технологий в разрезах:

• ресурсы;
• оборудование;
• программное обеспечение;
• заработная плата сотрудников;
• стоимость внешних контрактов на услуги;
• стоимость процессов;
• и т.д.

Вывод всего ИТ — подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервис- ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению дочерней ИТ- компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не делает ее эффективнее.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а четыре пятых фирм — часть административных функций. [22, с 28]

Аутсорсинг как инструмент оптимизации управленческих затрат производственных организаций

С позиций методологии бухгалтерский аутсорсинг можно определить как особый вид предпринимательской деятельности по предоставлению заказчикам квалифицированной помощи в организации, ведении бухгалтерского (финансового) учета на платной основе в соответствии с четко оговоренными сторонами условия исполнения заключенного ими договора. В научной литературе при характеристике особенностей такого рода деятельности ученые и практики оперируют самыми разными понятиями: «услуга», «аутсорсинг», «аутсорсинговая услуга» и «рынок аутсорсинговых услуг». Действительно, ведение бухгалтерского (финансового учета) и других учетных действий аутсорсера, оговариваемых в договоре, по сути своей является услугой. Так, Даль В. писал, что термин «услуга» означает «помощь, пособие или угождение» [72], а согласно мнению Котлера Ф., услуги -товар, под которым подразумеваются, кроме материальных продуктов, и услуги или идеи [111]. В своём исследовании бухгалтерский аутсорсинг характеризуется как профессиональная услуга, создающая заказчику возможности экономить трудовые и временные затраты, а аутсорсеру — получать дополнительную выгоду в форме платы за реализованную услугу.

В современных условиях одной из наиболее привлекательных видов услуг, позволяющей практически всем коммерческим организациям вести предпринимательскую деятельность наиболее эффективным способом, становится аутсорсинг [18, 19, 21, 22, 23, 40, 41, 53, 55, 80, 104, 207, 308]. Значение аутсорсинга на мировом рынке возросло в такой степени, что организации, не пользующиеся его услугами, оцениваются как неэффективно функционирующие [33, 37, 88, 90, 91, 96, 104, ПО, 123, 127, 186, 265, 295, 298, 299, 300, 301, 302, 305].

Термин (англ. «outsourcing») в зарубежной литературе обозначает процесс передачи функциональных задач, полномочий и ответственности, то есть выполнения определенных функций на базе ресурсов из другого, привлеченного источника. Другими словами, с лингвистической точки зрения процесс аутсорсинга предполагает использование внешних источников для выполнения внутренних задач [296, 298, 305, 307, 309, 310].

Википедия определяет «аутсорсинг» как «использование внешнего источника (ресурса)», то есть передачу организацией на основании договора определенных бизнес-процессов организации на обслуживание другой организации, функционирующей в деятельности соответствующей специализации на основании договора [61].

В отличие от традиционных видов услуг, имеющих несистемный, единичный, краткосрочный характер, на аутсорсинг обычно передают бизнес-процессы, связанные с необходимостью обеспечения профессиональной поддержки непрерывного функционирования основной деятельности на договорных соглашениях на срок не менее одного года. Основное отличие аутсорсинга от других видов услуг и абонентского обслуживания в присутствии в нем бизнес-процесса [31, 65, 104, 147, 182, 234, 256, 297].

Согласно определению Абрамовой Э., понятие «аутсорсинг» означает способ оптимизации деятельности организаций путем делегирования функций вспомогательного характера, в частности бухгалтерии, налогового и стратегического планирования, подбора кадров, организации питания, уборки офиса и т.п., -сторонним лицам [21].

Мы согласны с Аникиным Б.А., по мнению которого, пользоваться услугами аутсорсинга, значит: отказаться от ряда своих бизнес-процессов приобретая услуги по их осуществлению у сторонней организации, привлекая тем самым внешние ресурсы для решения задач собственной деятельности [32].

Аутсорсинг характеризуется делегированием прав на представление вспомогательных услуг организации сторонним исполнителям, способствующим углублению специализации внутри группы дружественных организаций в целях повышения эффективности деятельности каждой из них [123,126, 188].

Согласно Календжяну CO., аутсорсинг — это передача необходимых организации управленческих функций вместе с соответствующими ресурсами внешним исполнителям на длительное время, основанная на методе делегирования управления [96].

Таким образом, обзор результатов современных научных исследований показывает, что в основном под аутсорсингом понимают делегирование на контрактной основе вспомогательных функций организации сторонним исполнителям, которые располагают соответствующими знаниями и навыками. Рассмотренные выше научные представления о сути аутсорсинга, свидетельствуют, что аутсорсингу присущ ряд особенностей: использование организацией внешних ресурсов; эффективность модели хозяйствования, заключающаяся в том, что на все виды деятельности, не являющиеся основными для организации, заключаются договоры субподряда с организациями-аутсорсерами; стратегический подход к управлению, заключающийся в том, что аутсорсинг позволяет организации сконцентрировать все усилия на улучшении результативных показателей основной деятельности.

На практике предназначение аутсорсинга сводится к передаче поддерживающих или сопутствующих функций профессиональному партнеру-аутсорсеру, позволяющей организации-заказчику сосредоточить все активы на основной для неё деятельности. Руководством производственных организаций усвоена простая истина, что для успешного бизнеса нецелесообразно выполнять сопроводительные функции, к которым по праву можно отнести ведение бухгалтерского учета и составление отчетности. Бухгалтерский аутсорсинг со всеми его достоинствами и недостатками всё же следует считать перспективной практикой.

Что такое реструктуризация

Повышение конкурентоспособности, устойчивости и инвестиционной привлекательности — ключевая цель процесса реструктуризации. Как правило, это позволяет компании “обрести вторую жизнь” за счет отказа от непрофильных или вспомогательных активов. Перераспределение сил как внутри, так и за пределами компании помогает, в первую очередь, сфокусироваться на развитии приоритетных направлений и сильных сторонах предприятия.

Выделяют два вида реструктуризации:

• Оперативную — направленную на улучшение финансового положения компании в краткосрочной перспективе. Зачастую проводится за счет внутренних ресурсов компании и призван сократить расходы. Например, этого можно добиться за счет сокращения численности сотрудников, продажи вещественного имущества, снижения издержек производства.
• Стратегическую — направленную на изменение и перестройку бизнес-процессов с целью улучшения инвестиционной привлекательности компании в долгосрочной перспективе. К ключевым мероприятиям можно отнести слияние, создание альянсов, а также переход на аутсорсинг.

Аутсорсинг — один из популярных инструментов процедуры реструктуризации. Такая популярность обоснована экономической эффективностью передачи части процессов другим специализированным компаниям. Что и является главной целью любого предприятия — получить максимальную результативность при минимуме затрат.

Но прежде, чем принимать решение о необходимости реструктуризации, компании важно ответить на ряд вопросов:

• для чего она нужна компании?
• какая именно реструктуризация необходима?
• какие поводы для этого существуют?

Общество с ограниченной ответственностью «Один плюс один» (ООО «Один плюс один») зарегистрировано в качестве юридического лица 17 июня 1993 года с присвоением ему государственного регистрационного номера 1025401299175 в г. Москва. Уставный капитал на 31.12.2018 г. составляет 47 010 рублей. Основным видом деятельности общества является аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом. Также дополнительным видом деятельности предприятия является предоставление услуг по строительству и ремонту зданий и сооружений, монтажным работам [29].

ООО «Один плюс один» в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами и другими нормативными актами РФ, а также обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения прибыли. Данное предприятие относится к сфере предоставления услуг. В состав основных средств предприятия входят здания, производственный и хозяйственный инвентарь. Также анализируемое предприятие имеет самостоятельный баланс, фирменное наименование, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия, а также может иметь штампы и бланки со своим фирменным названием, собственную эмблему, и другие средства индивидуализации. ООО «Один плюс один» имеет две системы налогообложения: упрощенная система налогообложения и единый налог на вмененный доход. Предприятие не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

Организационная структура управления предприятием имеет линейную форму. На данном предприятии идет конкретное подчинение и разграничение обязанностей. Схематично структуру управления можно представить в виде схемы (Рисунок 2):

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по внутреннему контролю и координации

Директор по развитию

Заместитель директора по развитию

Экономист-сметчик

Главный инженер

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Бухгалтер

Начальник отдела кадров

Начальник юридического отдела

Инженер ПТО

Инженер-сметчик

Инженер по логистике

Инженер по комплектованию и обеспечению

Кладовщик

Кладовщик объекта

Заведующий административно-хозяйственной частью

Водитель

Сторож

Курьер

Рабочий по комплексной уборке помещений

Слесарь

Столяр

Плотник

Электрик

Штукатур

Маляр

Менеджер

Инженер по охране труда

Рис. 2. Организационная структура ООО «Один плюс один»

Администрация предприятия считает данную структуру управления наиболее эффективной и подходящей в своей деятельности. Говоря о структуре, сразу отметим, что главным управляющим в организации является генеральный директор. Он осуществляет руководство на предприятии, имеет право действовать от имени предприятия без доверенности. В его подчинении находятся все руководители отделов. Генеральный директор заключает договора с администрацией города, налоговой инспекцией, центром занятости, с центром социального обеспечения, с городскими банками, заключает договора на поставку товаров. Кроме прав, которые имеет генеральный директор, он имеет обязанности: обязан обеспечивать полное руководство предприятием и создавать необходимые условия для работников. Также, ответственность за организацию бухгалтерского учета в ООО «Один плюс один», соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет генеральный директор предприятия. На предприятии есть отдел бухгалтерии, представленный главным бухгалтером, заместителем главного бухгалтера и бухгалтерами. Он занимается ведением текущей бухгалтерии, которая ведется в автоматизированной форме учета, для этого используется программа «1С: Бухгалтерия».

Заместитель генерального директора осуществляет руководство на предприятии, подчиняется непосредственно генеральному директору. Он имеет право заключать договора с банками, коммунальными службами и покупателями на поставку товаров и услуг. Все договора заключаются по доверенности, выданной и подписанной, скреплённой печатью генерального директора. В его подчинении находится бухгалтерия. Главный инженер подчиняется непосредственно генеральному директору. Он обязан обеспечить качество реализуемых услуг, создать условия для работы свои работникам, которые обязаны приходить на работу за 20 минут до начала рабочего дня, привести себя в порядок, подготовить рабочее место, надеть специальную рабочую форму (если требуется). У каждого работника есть определённая форма одежды, каждый выполняет строго свои обязанности, отвечает за определённый участок.

В обязанности директора по развитию ООО «Один плюс один» входит анализ на эффективность и уместность всех коммерческих и технологических процессов в организации и отчет генеральному директору. Директор по развитию вносит предложения, которые касаются улучшения и стабилизации обстановки в деятельности организации, придумывает и воплощает способы нейтрализации негативных факторов, а также стимулирует и поддерживает развитие положительных аспектов. Функционал директора по развитию предполагает поиск и привлечение новых клиентов и покупателей, заключение с ними договоров.

Еще одним замещающим звеном генерального директора является заместитель генерального директора по внутреннему контролю и координации. Основными задачами которого являются администрирование процесса управления рисками в организации, управление системой внутреннего контроля и качества реализуемых услуг и технологический контроль и контроль информационных технологий.

Следующим этапом рассмотрим экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия. В таблице 2 проанализируем динамику и структуру прибыли анализируемого предприятия за 2015-2018 гг.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов ООО «Один плюс один» за 2015-2018 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%	тыс. руб.	уд. вес.,%
Выручка	52137	100	54815	100	55387	100	64415	100
Себестоимость	28100	53,90	3482	6,35	3158	5,7	2979	4,62
Валовая прибыль	24037	46,10	51333	93,65	52229	94,3	61436	95,38
Управленческие расходы	8412	16,13	33910	61,86	41885	75,62	37722	58,56
Прибыль от продаж	15625	29,97	17423	31,79	10344	18,68	23714	36,81
Прочие доходы	88	0,17	183	0,33	8520	15,38	2047	3,18
Прочие расходы	3795	7,28	3013	5,50	12110	21,86	6922	10,75
Прибыль до налогообложения	11940	22,90	15243	27,81	7244	13,08	19091	29,64
Текущий налог на прибыль		0,00					1881	2,92
Прочее	1479	2,84	1587	2,9	-1752	3,16	64	0,10
Чистая прибыль	10461	20,06	13656	24,91	5492	9,84	17146	26,62

В заключении написания работы нельзя не отметить, что цель. Поставленная во введении работы достигнута, задачи решены. Стоит сказать, что аутсорсинг управления персоналом становится все более популярным среди специалистов как западных, так и российских компаний, что подтверждает его эффективность. Передавая часть функций по управлению персоналом аутсорсинговым организациям, фирма становится более гибкой в условиях ужесточающейся конкуренции.

Несмотря на имеющиеся недостатки, пока еще развивающегося инструмента экономики – аутсорсинга, преимущества его применения значительно весомее и являются залогом к успеху всех развивающихся и перспективных компаний, нацеленных не только на сбережение средств и времени, но и на улучшение качества своей деятельности.

Практическая часть работы дала следующие результаты. В качестве предприятия, на основании которого проводилось исследование, было выбрано ООО «Один плюс один» — предоставляемое в аренду и управление собственное или арендованное нежилое недвижимое имущество. Прибыль предприятия в 2018 г. имеет наибольшую величину. В 2016 г. по отношению к 2015 г. она выросла на 3 195 тыс. руб., но уже в 2017 г. по сравнению с 2016 г. она снижается на 8 164 тыс. руб., в основном за счет увеличения управленческих и прочих расходов предприятия.

Организационная структура управления предприятием имеет линейную форму, которую предприятие считает наиболее эффективной. Весь персонал предприятия классифицируется на промышленно-производственную часть и непромышленную часть. Всего на предприятии работаю 80 чел. (по состоянию на конец 2018 г.). Отдел кадров в ООО «Один плюс один» представлен начальником отдела кадров и специалистом по охране труда, который выполняет специфические обязанности. В компетенции же начальника отдела кадров находится вся работа, связанная с кадрами предприятия. Но один лишь начальник отдела кадров не справляется со всеми кадровыми обязанностями, и они выполняются либо не качественно, либо не в полном объеме. В связи с этим в работе было предложено часть функций по управлению персоналом передать на аутсорсинг. К тому же, при создании новой штатной единицы и приеме на работу сотрудника, затраты предприятия составят 391 286,28 руб. в год. Проанализировав рынок аутсорсинговых услуг, были отобраны несколько предприятий данной области, при заключении договора с которыми затраты будут на 20,76% ниже. Тогда для ООО «Один плюс один» было предложено передать на аутсортинг такие функции, как обучение персонала и повышение его квалификации, процессы подбора, отбора и найма персонала и кадровое делопроизводство, включающее в себя составление отчетности по кадрам, разработку внутренних положений предприятия, разработку кадровой политики. Текущие кадровые обязанности, а также административное управление и планирование, совершенствование организационной структуры, управление персоналом, оставить закрепленными за начальником отдела кадров, что позволит организовать деятельность предприятия и сделать ее рентабельной и высокоприбыльной.

Управление составом бизнес-функций предприятия

Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По мнению автора статьи, для принятия обоснованного решения о передаче функции на аутсорсинг необходимо определить ее тип, рассчитать стоимостные и качественные параметры и сравнить с аналогичными параметрами услуг, предлагаемых на свободном рынке.

Классификация бизнес-функций

В зависимости от соответствия бизнес-функций стратегии компании и отношению к конечному продукту можно выделить основные, вспомогательные и непрофильные бизнес-функции. Основные бизнес-функции (работы, услуги, производство товаров, соответствующих стратегическим целям компании и являющихся источником основного дохода компании) редко передаются на аутсорсинг, поскольку менеджмент фирмы осуществляет полный и постоянный контроль за их выполнением.

Похожие записи:

• Выплаты на бирже в 2023 году по безработице
• Больничный лист из МРОТ в 2023 году неполный рабочий день
• Выплаты при рождении ребенка в 2023 молодой семье